B.Complete versteht New Work als Werkzeugkasten voller Ideen und Instrumente zum Thema zukunftsorientiertes Arbeiten. Unsere Mission ist, klein- und mittelständischen Betrieben diese Überlegungen näherzubringen und gute Tools, Konzepte und Lösungen anzubieten. Denn jedes Investment in eine motivierte und glückliche Belegschaft macht sich um ein Vielfaches in Produktivität und damit Unternehmenserfolg bezahlt.
Kurz zusammengefasst
- Automatisierung, Digitalisierung und Technisierung ermöglichen es den Menschen, sich Aufgaben zuzuwenden, die sie wirklich erfüllen.
- Work-Life-Balance ist nicht absolut, sondern ein Spektrum. Jede:r Arbeitnehmer:in findet irgendwo auf diesem Spektrum zwischen absoluter Trennung von Arbeit und Privatem und Work-Life-Blending die optimalen Arbeitsbedingungen für den individuellen Erfolg.
- Culture eats strategy for breakfast: Eine gute Unternehmenskultur garantiert langfristigen und stabilen Erfolg.
Mensch im Mittelpunkt
Das New-Work-Modell sieht Arbeitnehmer:innen nicht schlicht als Arbeitskräfte, die dazu dienen, dem Unternehmen einen Umsatzrekord nach dem nächsten zu ermöglich. Sie werden als Individuen mit eigenen Überzeugungen, spezifischen Bedürfnissen und einem persönlichen Streben nach Sinn verstanden. Als solche werden sie geschätzt und ihre Partizipation ermutigt.
So unterschiedlich die Anforderungen an ein Unternehmen sind, so unterschiedlich verschiedene Menschen sind, so unterschiedlich sind auch ihre Ansprüche an optimale Arbeitsbedingungen. Die große Herausforderung für Arbeitgeber:innen ist demnach, diesen sehr unterschiedlichen Ansprüchen gerecht zu werden. Meistern sie diese Herausforderung, können sie mit maximaler Motivation der Belegschaft rechnen und damit, dass diese das Unternehmen und dessen Vision mit Begeisterung und Loyalität mitträgt.
Das ist das Versprechen von New Work.
Arbeit neu gedacht
Die Wirtschaftslehre kennt drei Produktionsfaktoren: Kapital, Boden und Arbeit. Motivation für die Arbeit ist demnach, Einkommen zu erzielen. So weit, so bisher üblich. In den 1980er-Jahren hat der austro-US-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann (1930-2021) ein Arbeitsmodell formuliert, welches infrage stellt, ob Einkommen die beste Motivation für Arbeitnehmer ist.
New Work, auf Deutsch Neue Arbeit, verteilt die Rollen in der Arbeitswelt neu und stellt das Streben nach Sinn in den Mittelpunkt. Unter dem Eindruck der faschistischen Herrschaft der Nationalsozialisten setzte sich Frithjof Bergmann früh damit auseinander, wie eine Welt aussehen müsste, in der man gut und gerne lebt. Mit einem Aufsatz zu dem Thema gewann er 1949 einen Wettbewerb der US-Botschaft in Österreich und damit ein Studienjahr in Oregon. Nach diesem Jahr blieb er in den USA und betrieb etwas, das man heute unter dem Namen Gig-Economy kennt: Er nahm ganz verschiedene Jobs an, die er eine Zeitlang ausübte. Frithjof Bergmann war Tellerwäscher, Preisboxer, Fließband- und Hafenarbeiter. Später studierte er Philosophie an der Universität Princeton, wo er auch promovierte. Eine Reise in den späten 1970ern in den damaligen Ostblock und die zunehmende Automatisierung der Industrie brachten ihn dazu, den Kapitalismus kritisch zu hinterfragen und neu über Arbeit nachzudenken.
Der Mensch sollte nicht mehr Mittel zum Zweck sein, sondern die Arbeit für den Menschen Mittel zum Zweck. Das Individuum soll sich durch die und in der Arbeit selbst verwirklichen können. Damals stand die vierte industrielle Revolution am Anfang. Heute klingen Frithjof Bergmanns Überlegungen wesentlich weniger utopisch. In unserer zunehmend technisierten und digitalisierten Welt übernehmen Maschinen monotone und eintönige Grundaufgaben, die früher Menschen in mühseliger Fließbandarbeit erledigten. Maschinen führen repetitive Aufgaben außerdem über einen längeren Zeitraum verlässlicher ohne Qualitätsverlust aus. Durch diese Entwicklungen ist der Mensch heutzutage mehr denn je frei dafür, sich zu überlegen, was er „wirklich, wirklich tun will“, wie Frithjof Bergmann es immer formuliert hat. Er kann zwei der herausragenden Merkmale der Menschheit anwenden und ausleben: Kreativität und Empathie. Damit werden Arbeitnehmer:innen von reinen Arbeitskräften zu treibenden gestalterischen Kräften für Innovation und Weiterentwicklung innerhalb eines Unternehmens.
Individuell ideal
Work-Life-Balance bekommt im New-Work-Modell eine neue Bedeutung. Der Alltag ist nicht mehr zwingend zweigeteilt in einen Block Arbeit und einen Block Privatleben, der Arbeitsplatz ist nicht mehr unbedingt räumlich vom privaten Raum getrennt. Arbeitsplätze und -zeiten sollen flexibler gestaltet werden. Die zunehmende Vernetzung hat bereits dazu geführt, dass digitale Nomaden um die Welt ziehen und dass Menschen von zuhause arbeiten können. Mit der Corona-Krise hat die Verschmelzung von Arbeits- und Privatumfeld, das Work-Life-Blending, einen großen Sprung nach vorne gemacht. Im ersten Lockdown Anfang 2020 mussten Unternehmen rund um die Welt Möglichkeiten finden, ihren Betrieb auf Distanz aufrecht zu erhalten. Wohnzimmer- und Esstische weltweit verwandelten sich für mehrere Stunden am Tag zum Arbeitsplatz. In den vergangenen Monaten haben Studien von IBM, Slack und der Boston Consulting Group (BCG) gezeigt, dass der Großteil der Menschen – zwischen 60 und 75 Prozent – auch nach der Corona-Krise hybrid arbeiten können wollen.
Besonders für die Generationen Y und X muss ein:e ideale:r Arbeitgeber:in diese Flexibilität bieten, wie aus einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) hervorgeht. Es ist für sie sogar das wichtigste Kriterium in einem Job, gefolgt von einem guten Grundgehalt und interessanter, herausfordernder Arbeit. Dabei darf aber nicht ungesagt bleiben, dass dieses Work-Life-Blending nicht alle glücklich macht. Manche Menschen sind produktiver, wenn sie am Arbeitsplatz in der Firma sitzen und tun sich schwer dabei, den Arbeitsalltag in den eigenen vier Wänden zu organisieren. Oder sie vermissen im Homeoffice den Kontakt mit Kolleg:innen. Andere tun sich schwer, sich nach Feierabend wirklich von der Arbeit abzugrenzen, wenn sie von zuhause aus arbeiten.
Führungskräfte haben die Aufgabe, die verschiedenen Bedürfnisse zu registrieren und ein Umfeld zu entwickeln, in dem jede:r Einzelne die individuell besten Arbeitsbedingungen vorfindet. Das setzt gelebtes Vertrauen in die Arbeitnehmer:innen und Empathie für deren Bedürfnisse voraus. Denn wer sich am Arbeitsplatz wohlfühlt, bleibt psychisch und physisch fit, ist motivierter und arbeitet damit produktiver und effektiver.
Gemeinschaftlich zum Erfolg
Damit sich Arbeitnehmer:innen in einem Unternehmen wohlfühlen, braucht es aber mehr, als einen hübschen Arbeitsplatz und die Möglichkeit, sich Arbeits- und Freizeit flexibel einzuteilen. Nach New Work lassen sich folgende Thesen formulieren: Die beste Unternehmensstrategie ist umsonst, wenn sie nicht von motivierten Arbeitnehmer:innen umgesetzt wird. Und das bestausgestattete Büro ist nutzlos, wenn kein gutes Team vorhanden ist. „Culture eats strategy for breakfast“ lautet ein weit verbreitetes Motto. Eine gute Unternehmenskultur und eine gemeinsame Vision der Belegschaft gelten als unverzichtbare Faktoren für nachhaltigen Erfolg. Aktuelle Studien der ManPowerGroup (MPG), PwC und Ernst & Young (EY) untermauern die Bedeutung einer guten Unternehmenskultur auf dem Arbeitsmarkt der Gegenwart und der näheren Zukunft. Inklusion von Arbeitnehmer:innen mit ihrer individuellen Persönlichkeit und Diversität im Team, durch die verschiedene Perspektiven und Kompetenzen einfließen, haben im internationalen Vergleich in Österreich einen besonders hohen Stellenwert, wie PwC erhoben hat. Eine konstruktive Feedbackkultur und ein wertschätzender Umgang mit und unter der Belegschaft sind unabdingbar für ein attraktives Arbeitsumfeld.
All diese Faktoren können langfristig das Überleben und den Erfolg eines Unternehmens garantieren. Denn einerseits zieht eine gute Unternehmenskultur qualifizierte Bewerber:innen an, andererseits macht sie Betriebe in Krisenzeiten resilienter und anpassungsfähiger. Eine Belegschaft, die sich als Team versteht, die aus Überzeugung arbeitet und sich wertgeschätzt fühlt, geht mit dem Unternehmen auch durch dick und dünn. Die Abkürzung HR muss vor diesem Hintergrund neu gelesen werden: human relations ersetzen human resources. Der Ausdruck „Vitamin B“ kann in dieser Hinsicht ebenfalls neu definiert werden. Denn so notwendig Vitamine für die Gesundheit eines Körpers sind, so förderlich ist es für ein Unternehmen, wenn sich die Belegschaft nicht schlicht vertraglich verpflichtet, sondern durch eine gute Beziehung verbunden fühlt. Lass uns gemeinsam Strategien und Lösungen dafür finden.
